HOE KRIJG IK VERZUIMERS WEER SNEL TERUG?

HOE KRIJG IK VERZUIMERS WEER SNEL TERUG?

Aandacht, aandacht, aandacht. Een aanpak die zich direct terugverdient.

Tijdelijk met een mannetje minder, dat gaat nog wel. Maar als verzuim structureel blijkt, als er voortdurend een op tien werknemers afwezig is, dan heb je werkelijk een probleem. De frontoffice van gemeente Den Haag pakte het bij de wortels aan.

Medewerkers die met griep of een verkoudheid thuiszitten, kosten hun werkgever gemiddeld 241 euro per dag, berekende onderzoeksbureau TNO in 2016. Verzuim is dan ook een hoge kostenpost voor werkgevers, waarbij griep/verkoudheid en psychische klachten de grote boosdoeners zijn. Ook voor de medewerker zelf is het niet plezierig en collega’s en klanten ondervinden er ook nare gevolgen van. Denk aan hogere werkdruk, langere wachttijden, uitblijven van service en onvoldoende oplossing van een probleem.

Wout Broers, frontoffice manager van gemeente Den Haag, ondervond het aan den lijve. Verantwoordelijk voor de balies, het contactcenter en de site van de gemeente viel hem de pijnlijke situatie in zijn serviceorganisatie op. Dat moest stoppen. Maar hoe? Ferment Management had eerder successen geboekt met een effectieve verzuimaanpak bij de NS, zoveel wist hij. “Een belletje was zo gepleegd”, verklaart Wout nader.

Hier wrong de schoen

“Want we hadden wel een vermoeden over ons verzuim. We sprongen er negatief uit als frontoffice binnen de gemeentelijke organisatie. Daar wilde ik vanaf. Bij de balies viel het hoge verzuim gewoonweg op. Het leek zelfs structureel te worden. Werken in een klantcontactomgeving, aan een balie en in een contactcenter vergt veel van je. In feite houdt het aanbod er nooit op. Ben je er een dag niet, dan komt het automatisch op het bord van je collega. Bij baliemedewerkers is dat niet anders; je bent makkelijk vervangbaar. Vooral bij kort verzuim kan die gedachte een rol spelen.”

“Dat was in ons geval vrij hoog, zowel qua frequentie als qua aantallen. Hoe hoog exact wisten we niet, maar dat het meer dan gemiddeld was, dát wisten we. En waarom melden sommigen zich vaak ziek? Ook dat wilden we van ze weten.”

Dit deden we eraan

“Een medewerker van Ferment Management wist de actuele verzuimcijfers van de frontoffice eerst goed in beeld te krijgen. Hierop was de lijn snel duidelijk: per stadsdeel zagen we verschillen. We tellen acht stadsdelen, waar in totaal vijf teamleiders verantwoordelijk voor zijn. Met elk van hen ging Ferment Management in gesprek om te praten over verzuim, om de vinger op het probleem te kunnen leggen.

Welk probleem is het feitelijk? Wie lost het op? Hoe pak je het idealiter aan en welke methodiek pas je het beste toe? Die kennis is nu aanwezig. Wat wij geleerd hebben is dat er niet één gouden methode is om hoog verzuim te tackelen. Bij de een past dit, bij de ander dat.” Het is de integrale methode, met alle best practices, verzameld in totale aanpak, die ons snel, ver heeft gebracht.

“Ook zijn de teamleiders over de verzuimaanpak bijgespijkerd via individuele gesprekken en via e-learning. Niet alleen moesten ze een module succesvol afronden, wat gebeurde, maar ook moesten ze die direct in de praktijk gaan toepassen. De teamleiders hebben in feite een solofunctie, ervaren weinig mogelijkheden om te sparren met collega’s. Ook niet over het voeren van verzuimgesprekken. Want dat willen ze graag, zodat dit op een eenduidige manier gebeurt. Maar ook hierbij geldt: er is wel  ruimte voor ieders couleur locale. Juist daarom was het een uitkomst dat ze daarover werden gecoacht.”

“Ten slotte zijn er ook klassikale gesprekken met de werknemers gevoerd. Wat is verzuim, wat kun je er zelf aan doen? Wat is de norm? En hoe hoog denk je, is het verzuim op jouw afdeling? Dat 1 op 10 medewerkers altijd ziek is, is niet oké. In die gedachte namen we iedereen mee.”

Zo is er op gereageerd

“Verzuim overkomt je niet. Dat is een feit. Die gedachte moest her en der nog postvatten. Teamleiders zijn druk bezig de boel draaiende te houden. Daardoor focussen ze zich op de drukte van de dag. Specifiek geldt dat ze zich binnen een gemeente aan strikte regels gehouden zijn. Ze ervaren minder slagkracht dan in het bedrijfsleven.”

“Nu is er zicht wat er dagelijks gebeurt qua verzuim. Al snel  na het begin van deze aanpak zagen we resultaten. Het verzuim bleek al naar 5% gezakt. Dat vind ik een acceptabel niveau, wetende dat het landelijk gemiddelde voor de overheid op 5,3% zit. En opmerkelijk: dankzij deze aanpak vormen we een voorbeeld voor andere afdelingen binnen de gemeente. Het is nu taak dat de managers de discipline aan de dag leggen om tijd in te plannen en het verzuim te managen, direct met een medewerker in gesprek te gaan. Ze moeten kort op de bal zitten.”

“Als iemand echt niet kan werken, melden we hem in principe ziek. We gaan niet met verlofuren rommelen. Ook heeft de manager geleerd bij de  verzuimende medewerker de dag na de ziekmelding te polsen hoe de vlag erbij hangt. Dergelijke zaken werden eerder niet opgezocht, met alle gevolgen van dien. Nu voeren ze die gesprekken wel en zetten een toezegging om in een constatering: ‘Ik kan dus morgen op je rekenen.’ Een verzuimende medewerker snel terugkrijgen, dat is wel de grote mindshift van deze aanpak.”

Dit beveel ik iedereen aan

“Geef medewerkers aandacht. Beperk die aandacht niet tot de verzuimers. Aandacht is het sleutelwoord. Aandacht voor de teamleiders, aandacht voor de medewerkers op de afdelingen en aandacht voor de verzuimende medewerker. Dat betaalt zich direct terug. De  aanpak met Ferment bleek het financieel-economisch meer dan waard. De kosten bedroegen nog niet eens een halve fte; ik kreeg er een waarde van 5 fte voor terug.”
[Kader:]

In 2016 gaf ruim 45% van de Nederlandse werknemers aan het afgelopen jaar afwezig te zijn geweest op het werk om gezondheidsredenen. Het totaal percentage mannen dat verzuimde lag iets lager (42,5%) dan het percentage vrouwen (49,2%). Met name in de leeftijdscategorie 25 tot en met 34 jaar was het aandeel werknemers dat verzuimde hoog (Hooftman et al., 2017). Indien iemand langdurig ziek is (104 weken), komt hij of zij in aanmerking voor een arbeidsongeschiktheidsuitkering.

In 2016 gaf ruim 45% van de Nederlandse werknemers aan het afgelopen jaar afwezig te zijn geweest op het werk om gezondheidsredenen. Het totaal percentage mannen dat verzuimde lag iets lager (42,5%) dan het percentage vrouwen (49,2%). Met name in de leeftijdscategorie 25 tot en met 34 jaar was het aandeel werknemers dat verzuimde hoog (Hooftman et al., 2017). Indien iemand langdurig ziek is (104 weken), komt hij of zij in aanmerking voor een arbeidsongeschiktheidsuitkering. In het openbaar bestuur en bij overheidsdiensten is het het hoogst met 5,3%, vanwege de hogere leeftijd. (bron CBS StatLine, 2017)

Dit artikel verscheen oorspronkelijk op klantcontact.nl.

 

Business Manager Ferment Management
Olaf Friedrichs, Business Manager Ferment Management
0627015195 , olaf@fermentmanagement.nl
Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met klantcontact.nl.

Lees meer van onze artikelen.

HOGE NPS MET ZELFORGANISERENDE TEAMS BIJ DRUKWERKDEAL.NL

HOGE NPS MET ZELFORGANISERENDE TEAMS BIJ DRUKWERKDEAL.NL

Oprichter Marco Aarnink stampte in 2005 samen met een medestudent zijn webshop annex internetdrukkerij uit de grond met – in beginsel – niet meer dan een gratis softwarepakket. In 2012 kreeg de onderneming, die het jaar daarvoor met 137% gegroeid was, nog een FD Gazellen Award. De jury roemde de ondernemers ‘voor het vernieuwen van een markt die zwaar te lijden heeft van overcapaciteit en concurrentie uit lage lonen landen’. Maar eind 2013 liep Drukwerkdeal geleidelijk vast: de wet van de remmende voorsprong.

“We liepen over, we konden de groei niet bijbenen. Medewerkerstevredenheid en klanttevredenheid liepen terug, als gevolg van allerlei problemen bij customer service: er was een onderbezetting, wachttijden liepen soms op tot meer dan een half uur, er waren regelmatig achterstanden in de verwerking van e-mail, informatie was versnipperd, collega’s wisten elkaar niet meer te vinden,” somt Lindsay Egberink, teamlead bij Drukwerkdeal, op. “Waar Drukwerkdeal groot mee was geworden, raakte in de verdrukking: klanten blij maken en van A tot Z ontzorgen. Toen we veel kleiner waren, en iedereen nog dicht bij elkaar zat en zich verantwoordelijk en betrokken voelde, stond de klant centraal en ging het wel goed. We kwamen tot de conclusie dat het anders moest.”

Met snel schakelen verlies je weinig tijd

Egberink: “Het uit de bocht vliegen van de klantenservice van Drukwerkdeal.nl had misschien wel meer te maken met begrippen als cultuur, leiderschap en verantwoordelijkheid dan met systemen en processen. De customer service operatie beschikte over alle benodigde tools: prima systemen, goede managementinformatie. We hadden alles in huis om te kunnen zien waar het niet goed ging: klanten in de wacht, een backlog met e-mails. Eind 2014 hebben we dat op een rijtje gezet, samen met vragen als wat wil de klant en wat willen wij leveren? Een hoge klanttevredenheid bleek steeds weer ons uitgangspunt, als resultaat van een goede relatie met de klant. Wat is de beste methode om dat weer terug te brengen in de organisatie? Natuurlijk keken we naar andere e-commercebedrijven zoals Coolblue: wat doen ze daar waardoor klanten zo tevreden zijn? Omdat wij vooral in BtB actief zijn en maatwerk leveren, maken wij altijd onze eigen vertaalslag. In de zoektocht naar oplossingen werd ook gedacht aan meerdere kleine, zelfsturende teams. We hebben ons daarbij onder andere laten inspireren door Zappos. Uiteindelijk waren we vooral op zoek naar een aanpak waarmee we het succes uit de beginperiode van Drukwerkdeal.nl schaalbaar konden maken. Omdat de performance terugliep, zijn we al na een paar weken overgegaan tot het opzetten van een pilot met zelfsturende teams. Daarvoor kregen we alle ruimte vanuit de directie. Door niet alles tot in de details te analyseren, maar snel te schakelen loop je natuurlijk het risico dat iets mislukt. Daar staat een potentieel snel succes tegenover; en je verliest relatief weinig tijd.”

Weerstanden tegen een nieuwe werkwijze

De twee zelfsturende teams die als pilot ‘naast’ de dagelijkse operatie kwamen te staan, werden samengesteld uit een dwarsdoorsnede van het medewerkersbestand: in termen van kwaliteit, competenties en functies. “De pilotteams bestonden dus zeker niet alleen uit de raspaardjes,” aldus Luc Salomons, manager customer service bij Drukwerkdeal. Na een aantal weken, waarin er flink werd geworsteld met alle nieuwe uitdagingen zoals zelfroosteren, werk- en kanaalverdeling, kwam Drukwerkdeal er al vrij snel achter dat de zelforganiserende teams aanzienlijk productiever en effectiever waren dan de staande organisatie. “De beide cirkels hadden rond een uur of twee in de middag hun workload weggewerkt, de rest was nog overbelast,” aldus Egberink, “Er werd verantwoordelijkheid genomen, er waren minder overdrachtspunten, gesprekken werden korter en het herhaalverkeer verdween.”

Het invoeren van zelforganiserende teams was wellicht de oplossing voor de hoge werkdruk (zo bleek uit berekeningen vooraf) maar de verandering leidde toch tot weerstanden bij een deel van de medewerkers, vertelt Egberink. Ze schrijft dat met name toe aan het opheffen van klassieke afdelingen: daar was het mogelijk om lastige problemen bij een ander over de schutting te kieperen. Met de zelforganiserende teams werd dat doorbroken: “Als je in een cirkel werkt, deel je alle verantwoordelijkheden voor de klantengroep die je bedient – ook al werken we ook nu nog steeds met skills.”

Zelfsturende of zelforganiserende teams?

Toen Salomons aantrad als manager customer service, draaiden de ‘cirkels’ al op volle toeren. “Ik was bij mijn binnenkomst enigszins sceptisch: werkt het? Wat is dan precies zelfsturing? Hoe zorg je voor coördinatie en beleid? Ik werd echter gelijk positief verrast, waarbij ik wel denk dat we beter kunnen spreken over ‘zelforganiserende’ teams. De opdracht is duidelijk: doe alles wat nodig is om de klant tevreden te maken. Empowerment is key. Iedere cirkel zorgt voor een eigen groep klanten van A tot Z, inclusief de eigen planning en bezetting. In de cirkels zitten allround customer service medewerkers, een aanvoerder, maar ook specialisten die bijvoorbeeld klantcontact hebben over bestandskwaliteit en medewerkers die zich bezig houden met het uitbrengen van niet-standaard offertes. Binnen de cirkel zit ook aftersales en webcare. Nu geven we op hoofdlijnen wat meer kaders en gezamenlijke uitgangspunten zoals een jaarplan en kijken we naar de verschillen tussen cirkels en hoe ze van elkaar kunnen leren. De cirkel organiseert en beslist als geheel, de aanvoerder is een ‘meewerkend voorman’ die faciliteert.”

Egberink: “Om de cirkels goed te laten functioneren moeten we de juiste mensen bij elkaar zetten, dus individuele en groepsprestaties zijn beiden belangrijk. Soms schuiven we met mensen tussen teams, omdat de vraag bij het ene team bijvoorbeeld tijdelijk veel groter is dan bij het andere team. Wij moeten dus goed weten wat de competenties van onze mensen zijn: wie is goed in wat en wie past waar het beste?”

Mandaat en vertrouwen

Salomons: “Cirkels mogen zelf onderling de taken verdelen, de bezetting en planning regelen, de bila’s voeren, feedbacksessies inplannen en uitvoeren, nieuwe medewerkers inwerken. Soms trekt een cirkel op een bepaald punt zijn eigen plan. Het kan zijn dat daardoor bijvoorbeeld de gespreksduur structureel langer wordt. Er kunnen dus verschillen ontstaan in hoe cirkels het werk organiseren, maar om te voorkomen dat de klant bij cirkel X een andere service krijgt dan bij cirkel Y hebben we wel wat basale afspraken. De focus ligt echter op het willen leren van elkaar.”

Egberink: “Het doel is hetzelfde, de middelen zet je naar eigen inzicht in. Mijn collega en ik moeten de teams ook steunen wanneer ze beslissingen nemen waar je misschien vraagtekens bij plaatst. Bepalend daarbij is hoe je met elkaar omgaat, welke plek je geeft aan vertrouwen. Zelforganiserende teams hebben ruimte nodig binnen kaders. Dat vraagt om coachend leidinggeven. Daar moet je wel geschikt voor zijn. Ik heb ook bepaalde dingen uit eerdere banen moeten afleren. In een klassiek callcenter word je aangemoedigd om vooral je taken te doen en niet te laten zien hoe jij je werk wil organiseren. Bij ons moet je juist wel laten zien wie je bent en wat je echte betrokkenheid bij klanten en de organisatie is.”

De rol van de aanvoerder

De aanvoerder binnen iedere cirkel is weliswaar geen hiërarchisch leidinggevende, maar wel het eerste aanspreekpunt binnen een cirkel en daarbuiten. Salomons: “Aanvoerders kunnen binnen de cirkel het gesprek opstarten over hoe het gaat, maar ook met andere aanvoerders het gesprek aangaan en best practices te delen. Daarnaast geven we maand- en kwartaalupdates: hoe staat het bedrijf er voor? Het delen van informatie stelt mensen in staat na te denken over die informatie. We willen ons niet de hele tijd blind staren op targets, maar we willen begrijpen wat er gebeurt in klantcontact en in de organisatie. Vaak voel je gedurende de dag wel een beetje aan wat je later in de cijfers kunt verwachten. De vraag is wat je daarvan kunt leren. Medewerkers hebben verder veel inzicht in hun eigen prestaties, maar we kijken bij de beoordeling pas in tweede of derde instantie naar zaken als gemiddelde gespreksduur of andere productiviteitsindicatoren. We kijken wel naar bereikbaarheid en klanttevredenheid. Iedere cirkel heeft een NPS-score en een trustpilot-score.”

Voordelen

Salomons is inmiddels overtuigd van het succes van het gekozen organisatiemodel. “Als je het vergelijkt met een traditioneel callcenter, dan is hier meer klantfocus. De kans is groot dat je een klant vaker spreekt. Je kunt bijvoorbeeld niet iets bij een collega over de schutting gooien – er zijn geen schuttingen meer. Het is best lastig om empowerment in een contactcenter te regelen, maar met zelforganiserende teams hebben we dat hier wel gerealiseerd: doe wat nodig is met je team. De zelforganiserende teams hebben daarnaast als voordeel dat er alle ruimte en flexibiliteit is om elkaar te helpen. Er is veel collegialiteit, waarbij medewerkers en cirkels elkaar ondersteunen, bijvoorbeeld als een cirkel onderbezetting heeft of als er veel maatwerk offertes voor klanten moeten worden gemaakt. Dat sluit goed aan op de teamgedachte dat je altijd voor de klant gaat.”

Productiviteits-kpi’s

In hoeverre is het werken met zelforganiserende teams geschikt voor andere customer serviceafdelingen of voor facilitaire contactcenters? Salomons: ”Facilitaire contactcenters werken vaak nog met vooral productiviteits-KPI’s. De kleinere contactvolumes in BtB stellen je in staat om een persoonlijke band op te bouwen met de klant, in BtC is dat vrijwel onmogelijk door de volumes en de lage contactfrequentie per klant. Klanttevredenheid wordt weliswaar belangrijker, maar de vraag is waardoor klanttevredenheid ontstaat: een strak proces of individuele focus op customer experience?”

Egberink vult aan: “Ga je voor het goed helpen van de klant en hup door naar de volgende of wil je de klant echt een wauw-ervaring bezorgen? Daarnaast werken wij heel nauw samen met onze marketingafdeling en onze developers. We hebben een ingewikkeld product, dat online wordt besteld, vaak nog wordt doorgesproken met een van onze medewerkers, vervolgens fysiek wordt voorbereid en geproduceerd, met aan het eind de logistieke afhandeling. Dat het aantal contactmomenten relatief groot is, is niet meer dan logisch.”

Een NPS van 70

Het veranderproces bij Drukwerkdeal is nog niet afgelopen. Salomons: “We proberen nu bijvoorbeeld een beter zicht te krijgen welke processtappen en touchpoints nu precies van invloed zijn op NPS. We streven een NPS na van 70, we zitten nu op 55 tot 60. Komt het product op tijd bij de klant en is de chauffeur wel aardig? Misschien wordt daar wel een relatief groot deel van de klanttevredenheid bepaald. Verder denken we na over het inzetten van de Customer Effort Score (CES), wat we zien als logische vervolgstap om de customer journey nog meer gedetailleerd te monitoren en te beïnvloeden.”

Olaf Friedrichs: “Ferment Management is gespecialiseerd in het continu verbeteren van klantcontact en klantinteractie. Als interim-, advies en projectmanagementbureau mogen we een breed portfolio aan bekende opdrachtgevers bijstaan in het optimaliseren van klantenservice operaties, waarbij regelmatig gezocht wordt naar het realiseren van concrete resultaten, met een team van gedreven en betrokken medewerkers. In een eerder artikel las u wij hoe wij Ohra hielpen om succesvol te worden met gedreven en doelgerichte teams. Met het oog op optimaal functionerende teams, is het fenomeen ‘zelfsturing’ een interessant gegeven. Vanuit die fascinatie voor optimaal functionerende teams en het doorlopend verzamelen van best practices en learnings, leek het mij interessant en relevant om de ervaringen van Drukwerkdeal via Klantcontact.nl te delen binnen een breed platform van klantcontact professionals.”
Business Manager Ferment Management
Olaf Friedrichs, Business Manager Ferment Management
0627015195 , olaf@fermentmanagement.nl
Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met klantcontact.nl.

Lees meer van onze artikelen.

CONTACTCENTER OHRA NAAR VOLGENDE FASE

CONTACTCENTER OHRA NAAR VOLGENDE FASE

Toen Maud Martens begin 2015 aantrad als contactcentermanager bij OHRA, was het voortbestaan van die afdeling allesbehalve zeker. Het contactcenter was weliswaar om door een ringetje te halen, maar werd wel gezien als te duur en te weinig flexibel als gevolg van de beperkingen van de geldende bank-cao. Outsourcing van het contactcenter was een van de scenario’s die serieus werden overwogen. “Het contactcenter verkeerde min of meer in een identiteitscrisis. Er was gereorganiseerd en ingekrompen, er waren mensen op nieuwe functies benoemd, maar het ontbrak aan samenhang en een duidelijke visie. Ook was er lange tijd alleen maar gefocust op kosten en dat doet iets met mensen,” zo vat Martens de uitgangssituatie samen.

De why opnieuw definiëren

Met de komst van een nieuwe bank-cao kwam echter een nieuwe ‘vrijwilligvertrekregeling’ in zicht. In het eerste half jaar hebben enkele tientallen medewerkers daar gebruik van gemaakt. “Dat leidde tot een fikse kostenreductie en daarmee konden we een punt achter de discussies zetten over kostenbesparingen en outsourcing. Dat opende ook de weg om het gesprek aan te gaan over waar we naar toe wilden met het contactcenter. Wie zijn we, wat is onze toegevoegde waarde binnen het bedrijf? In die periode heb ik veel gesprekken gevoerd en flink wat klantconversaties beluisterd.”

Wat Martens voor ogen had, was een contactcenter dat een gewaardeerde en belangrijke partner van de business is. “Maar dat kan alleen als de basis op orde en stabiel is,” aldus Martens. “Voor het eerst leven we in een tijd waarin binnen customer service verhoogde efficiency hand in hand kan gaan met een verhoogde kwaliteit. Dat was lange tijd een of/of discussie. Met slimme tooling kan je diensten aanbieden die en efficiënter zijn én een betere klantbeleving opleveren. Denk aan selfservice – mits goed ingericht, dan is de klant daar echt blij mee. Om de basis goed op orde te krijgen moet je systematisch bouwen en verbeteren. Wat ik nodig had, was een heldere beschrijving van de noodzakelijke acties.”

Analyse

Martens schakelde in het voorjaar van 2015 Ferment Management in om een scan uit te voeren op drie gebieden: strategie, medewerkers en operationele zaken. Martens: “Een consultant geeft voor een deel terug wat je zelf hebt verteld; je hebt zelf vaak ook al een beeld van wat er nodig is. Maar zo’n scan heeft ook een objectief karakter en het ophalen van het net gaat wat gemakkelijker door mensen van buitenaf. Op de tweede plaats geeft zo’n scan ook een goed referentiekader: Martine heeft samen met een collega-consultant het interne beeld afgezet tegen wat er elders in de markt gebeurt. En daarnaast zorgt zo’n scan voor de rust om van alle acties één geheel te maken. Martine is in dat opzicht ook een uitstekende sparringpartner.”

Zelf doen

De uitkomsten en oplossingsrichtingen zijn door Ferment Management beknopt weergegeven in negen ‘building blocks’, die je kunt beschouwen als de elementen van een verbeterplan. Hoewel het vrij gebruikelijk dat een consultant na het uitvoeren van een analyse ook het verander- of verbeterproces voor z’n rekening neemt, is Martens te eigenzinnig om na die analyse niet zelf aan de slag te gaan. “Het is gewoon mijn vak om een operationele afdeling naar een hoger plan te tillen. Wat zou anders mijn rol binnen OHRA zijn? Wat vooral belangrijk is, is een heel duidelijke richting en Martine heeft ons op veel punten op het juiste spoor gezet.”

Twee snelheden

De building blocks zoals opgesteld door Ferment Management gaven Martens de nodige houvast. “De bouwblokken hadden betrekking op uiteenlopende aandachtsgebieden. Bijvoorbeeld: ‘voer high impact learning in’. Onze bestaande opleidingsmethode was te ouderwets en bood te weinig mogelijkheden om snel op te schalen en te werken aan multi-skilled medewerkers, nodig voor het behalen van doelstellingen op het gebied van first time fix. Een ander voorbeeld: de samenwerking tussen de uitvoerende lijn en support kon beter; de taken waren niet optimaal verdeeld. Ook het verbetermanagement – de learning loop – moest worden gestructureerd. Verder was een aantal basics zoals AHT niet op peil. Het runnen van een operatie heeft veel facetten. Je kunt als manager echter niet alles zelf oppakken. Ik heb daarom verschillende acties toegewezen aan verschillende collega’s en daarnaast de operatie gescheiden in twee snelheden: run – met focus op beleid en kwaliteit: doen we wat we hebben afgesproken om te doen? – en change – veranderen en verbeteren op gebied van commercie, klantbeleving, efficiency. Ik wil graag verder en vooruit. Maar het borgen van datgene wat je hebt ontwikkeld en geïmplementeerd is minstens even belangrijk.”

Leiderschapsstijl van de contactcentermanager

Opvallend in de andere onderdelen van het rijtje building blocks is dat empowerment van medewerkers en leiderschap als een rode draad door het verbeterplan heen lopen. Het aanbrengen van focus, het inzichtelijk maken van de performance van medewerkers, het regelmatig uitdragen van een consistente visie en het openstaan voor de buitenwereld zeggen iets over het leiderschapsmodel dat Martens voor ogen heeft. “Ik ben ooit begonnen als vakkenvuller en kon daarbij vertrouwen op mijn collega’s om samen de doelstellingen te halen. Tegenwoordig wordt er veel meer naar individuele performance gekeken, en heeft ook iedere agent bij wijze van spreken zijn eigen winkeltje: als jij ergens minder goed in bent, kan je niet meer verwachten dat iemand anders automatisch dat gat dichtloopt. Dat betekent wel dat het aan de leidinggevenden is om medewerkers optimaal te faciliteren, zodat ze daadwerkelijk in staat zijn hun eigen winkel goed te managen. Binnen OHRA hadden medewerkers geen inzage in de status en de ontwikkeling van hun eigen performance. Het was bijvoorbeeld ook lastig om een eigen ontwikkelpad te kiezen. Maar mijn agents zijn net zo zeer professionals als ik zelf. En voor ons allemaal geldt: wat heeft ieder nodig om zijn werk goed te kunnen doen?”

Goede supportorganisatie is onmisbaar

Ook in de leiderschapsstijl van Martens komen twee snelheden terug. “Empowerment van agents gaat over leiderschap. Dat is iets wat over een langere tijd gaat; het raakt cultuur en de manier van functioneren van alle leidinggevenden. Je zult medewerkers moeten voorzien van tooling, maar misschien moet je ook wel andere leidinggevenden gaan aannemen. In het team ‘support’ waren een paar jaar geleden verschillende specialistische functies bijeengebracht – denk aan planning, managementinformatie, kwaliteitsmanagement, opleidingen, procesbeheer, klachtenbeheer, noem maar op. Zo’n supportafdeling is een cruciaal onderdeel dat faciliterend moet zijn voor de contactcenteroperatie.” Het optimaliseren daarvan is iets wat meer tijd kost dan bijvoorbeeld het doorvoeren van een andere manier van opleiden,” legt Martens uit, “dat laatste is meer een kwestie van inspiratie opdoen, de kunst afkijken en het implementeren.”

Eigen performance dashboard ontwikkeld

Voor het versterken van het empowerment was inzicht in de eigen prestaties van agents een van de stappen die moest worden gezet. “We hebben hiervoor onze eigen IT-organisatie een dashboard laten ontwikkelen. Ook de medewerkers hebben hierover meegedacht: welke KPI’s geven een goed beeld van de performance?” Op hun eigen PC kunnen medewerkers wanneer zij dat willen, nagaan hoe ze er voor staan met indicatoren als AHT, conversie, adherence en Quality Management (het samen naluisteren en beoordelen van gesprekken). Ze kunnen zien hoe ze presteren ten opzichte van de best-presterende collega’s en ze kunnen de trend in hun eigen ontwikkeling zien. Het resultaat is dat medewerkers ownership pakken van hun eigen performance en ontwikkeling. 

Verken de wereld

Sommige building blocks zijn min of meer afgerond, andere lopen permanent door, zoals het benchmarken: waar zijn andere organisaties mee bezig? Martens vindt het belangrijk dat collega’s van Support en floormanagement op pad gaan en de buitenwereld verkennen, bijvoorbeeld door andere inhouse contactcenters te bezoeken of een kijkje te nemen bij outsourcingproviders. Zo’n uitstapje is niet alleen inspirerend, maar bovendien goed voor je eigen netwerk, zegt Martens. “Maar het laat je ook beseffen wat we bij OHRA allemaal al in huis hebben. Dat gedrag heeft overigens tijd nodig om te landen.” Je kunt dat prima sturen, reden waarom het verkennen van de buitenwereld en proactief bezig zijn met verbetering onderdeel uitmaakt van de persoonlijke doelstellingen van de medewerkers van het supportteam.

Samen verbeteren

Wat Martens betreft zijn in haar aanpak vier elementen belangrijk: “Meer mandaat en betere faciliteiten voor de agents; een betere beleving voor de klant samen met meer efficiency; bouwen aan een organisatie die klaar is voor de toekomst; ondersteund door een innovatieve supportafdeling. Die vier elementen heb ik bij alles wat ik communiceer – of het nu een e-mail of een koffiecorner-sessie is – ook steeds herhaald. Als je een cultuur wilt neerzetten, is het verder erg belangrijk wat de leiding doet. Ik sta er nu om bekend dat als ik zeg ‘dat kan’ of ‘dat gaan we doen’, dat ik het ook waar maak. Het over de bühne krijgen dat ik het plan om de afdeling samen met het team te verbeteren heel serieus neem, dat is cruciaal voor mij. Ik ben daarbij maar de manager; jullie weten wat er nodig is, ik zorg voor prioriteiten, kaders, resources. Dat maakt veel los bij mensen, er komt energie vrij. Dat maakt het niet meteen veel gemakkelijker – ik ben begonnen met het contactcenter, een jaar later kwamen daar de afdelingen acceptatie en mutatie bij en een half jaar geleden ook de claimafhandeling – maar wel veel leuker, want je doet het samen. Ik prijs me erg gelukkig met het feit dat we de basis in het contactcenter relatief snel op orde hebben gekregen. En ik prijs me erg gelukkig met een geweldig team waar mensen graag bij willen horen.”

Interview: Olaf Friedrichs
Tekst en beeld: Erik Bouwer
Met dank aan contactcentermanager Maud Martens voor haar openheid.

Over OHRA
OHRA (opgericht in 1925) staat voor ‘Onderlinge ziektekostenverzekeringsfonds van Hoogere RijksAmbtenaren’. In 1999 is OHRA, een direct writer, gefuseerd met Delta Lloyd. OHRA Zorgverzekeringen N.V. en OHRA Ziektekostenverzekeringen N.V. behoren sinds 2009 tot de CZ Groep (klantcontact wordt wel binnen OHRA afgehandeld, maar is geen polishouder). De merken OHRA en BeFrank, onderdeel van Delta Lloyd, zijn in 2017 overgenomen door NN Group. De merknamen OHRA en BeFrank blijven behouden.

Lees meer van onze artikelen.